三星创始人——李秉哲
引用
成功时代.cn 的 “三星”创始人——李秉哲
２００２年１０月２３日，国际奥委会宣布，三星电子正式签约赞助２００６年第２０届都灵冬季奥运会和２００８年第２９届北京奥运会，从而再次延续其全球奥林匹克赞助商的身份。这个消息一经公布，世界惊呆了，韩国却在欢呼，要知道，在奥委会挑剔的选择之下，每期只有１０家～１２家国际一流企业才能作为候选者。而三星却能够延续这种身份，只说明了一点：三星和可口可乐、柯达这样的顶级品牌一样，已经跻身于世界一流的行列之中。
“三星”之所以有今天这样的成就，首先应该感谢一个人，正如“三星”人所念念不忘的，他就是集团创始人——李秉哲。
“三星”的开始
１９１０年２月１２日，李秉哲出生在韩国庆尚南道宜宁郡一个富裕的农民家庭。他的祖父是位文人，李秉哲小时候就是在其祖父开办的“文山书亭”的书院里度过。虽然他自小就很聪明伶俐，但也十分贪玩，为此没少挨父亲的骂。
为了改变儿子贪玩调皮的坏习惯，父亲送小秉哲到很远的学校读书，在这个新式学校里，李秉哲学会了不少东西，也不再那么调皮了。后来他又进入汉城读了中学，就在他读中学三年级时，父母按照家乡早婚的习俗，给他办了婚事。
虽然结婚了，中学还在上着，但李秉哲并不满足，他又萌生了去日本留学的念头。但这一回，父亲没有同意，要他中学毕业后再考虑留学的事。倔强的李秉哲不肯就此作罢，他只身一人坐轮船去了日本。
１９３０年４月，李秉哲考取了早稻田大学政经科。他十分珍惜这个难得的学习机会，不仅上课认真听讲，一字不漏地做笔记，而且课外还找了许多书籍来阅读，如饥似渴地汲取着各种知识。这段时间的学习开阔了他的视野，增长了知识，经受了锻炼，为今后的创业打下了良好的基础。
大二的时候，因为不适应日本的气候，李秉哲脚疾重犯，只好回到了家乡。回到家没多久，病就好了，少了在国外那种积极用功的动力，他开始每天出去游荡、打牌，整日里无所事事，尽管当时李秉哲已经是３个孩子的父亲了。
有一天，李秉哲又是打牌很晚回来，那天月亮很亮，他看着熟睡的３个孩子，忽然“好像在噩梦中惊醒”，感到以前荒废得太多，自己已经这么大了，不能总是依靠父母，该是干点事儿的时候了。
儿子终于懂事了，父亲当然乐意。在父亲的帮助下，李秉哲和几个朋友合伙在附近的马山开办一个粮食加工厂，三人各出１万元，没有机器，他们从日本购进新式的磨米机械，资金不够，向银行贷款，１９３６年４月，“协同精米所”成立了。但这个喜悦没有持续太久，因为经验不足，加工厂第一年就亏了本，但李秉哲凭着自己在东京学的那些知识，改变了经营方针，第二年不仅赚回了投入的３万元本钱，还有了２万元赢利。
初战告捷后，李秉哲又经营过别的买卖，也还算赢利，但不久之后，由于日军开始全面侵华，为了聚敛资金，冻结了所有日本银行的资金，缺少银行贷款的李秉哲只得卖掉所有土地、转让粮食加工厂和运输会社，偿还全部债务。他又回到了创业前的起点。
如果上天没有给机会，那么机会只有靠自己创造，李秉哲决心自己寻找商机。他考察了几乎整个朝鲜半岛和大半个中国，经过充分的市场调查和分析，李秉哲选择了向中国东北出口果品、蔬菜、干鱼这种本小利大的贸易。他买下大邱市一个小铺子，作为自己东山再起的根据地，１９３８年３月１日“三星商会”成立了，“三”在朝鲜意为大、多、强，“星”则是清澈、明亮、深远、永放光芒。李秉哲以三星命名，寄含着他对自己事业的希望和憧憬。
１年赚了６０亿
在继续原来对中国贸易的同时，李秉哲又办起了一个面粉加工厂。他请来早稻田大学的学友李舜根当商会的负责人，委以重任。后来李舜根为三星商会的迅速发展起了巨大的推动作用。
事业向前发展着，李秉哲还在寻找新的投资对象，来扩充自己年轻的“三星”商会。机会来了，原由日本人经办的每年可酿造７０００石粮食的“朝鲜酿造”会社因内部分裂，急于出卖，李秉哲立即出资１０万元买下，因为在当时，私人酿造业受到保护，可以享受许多优惠。一年后，“朝鲜酿造”成了当地的纳税大户，年产量增至１万石，销量节节上升。三星掘到了自己的第一桶金。
然而乱世之中一切都无法预料。１９４１年太平洋战争爆发后，日本加强了对朝鲜半岛的掠夺，对许多物资实行统制，从而使三星商会与“朝鲜酿造”不但无利可图，而且连原料也难以保证。于是，李秉哲把这两家企业的经营业务交给李舜根，自己回到了故乡。
李秉哲出生农家，早年留学日本早稻田大学。1938年，28岁的李秉哲在大邱西门市场创办三星商会（即贸易公司），从事贸易和酿造业。1947年，他又在汉城创办了三星物产公司。
经过几十年的奋斗，李秉哲在创业路上创造了奇迹，积累了巨额财富。1991年，在世界最大的工业公司中，三星集团的销售额位居第15位，李秉哲因此被人称作“创业鬼才”。说起自己的成功决窍，他认为只有两个字——第一。
创业中：目标第一
三星的发展史，在某种程度上可以说与韩国的经济发展史紧密联系在一起。李秉哲始终以敏锐的目光捕捉着国内外每一个时期的经济发展动向，选择最具挑战性的发展目标。他认为，现代社会的显著特征之一是每个人都在竞争第一，只有这样才能鞭策自己不断努力，这样的企业才会有前途。因此，在创业实践中，李秉哲始终标榜“三星第一主义”。
50年代初，韩国物资匮乏，经济困难，大多数企业对风险极大的国内制造业持消极态度，大都着手于进口贸易，而李秉哲却独闯险境，于1953年首次以自已的技术力量设计建造了韩国第一家大型制糖企业，为韩国食糖生产国产化立下了头功。以此为基础，他又创立了第一家毛织厂，并很快将其发展为具有国际水平的企业，产品成功“登陆”到了毛织品王国——英国。
60年代韩国经济处于高增长期，李秉哲针对国内化肥全面依赖进口的情况，于1967年创建了当时世界最大的年产33万吨的化肥厂。那时，正值电子业在西方国家悄然兴起，李秉哲独具慧眼，于1969年创办了三星电子，同年底，又创办了三星——三洋电气。
70年代，除了继续扩大电子工业，李秉哲又先后创办三星电子管、电子零件和半导体等企业，他还根据政府优先发展重工业的方针，先后创办了三星石化、三星重工业、三星综合建设和三星机械等企业，将业务范围拓展到了石化、造船、航空、金融、通讯等领域。
进入80年代，李秉哲又提出“为了图谋出路，并开创韩国经济的第二次起飞，我们只有走开发尖端科技这一途径”。由于三星集团投入巨资发展尖端科技，加之引进美国先进技术，使韩国成为了继美、日之后，第三个能独立开发半导体的国家。“三星”由于实力强大，经营健康，被称为“韩国业界的大白鲨”。
总结几十年的艰辛创业史，李秉哲说：“创业者谁不想成为第一？但是，如果他的机缘、力量、智慧不足，就不可能成为第一。”
创业后：人才第一
“人才第一”，是李秉哲创业后经营企业的信条，他认为，企业就是靠人才，只要注重培养人才，创业就能守业，三星就能永存。他自己勤奋地博览群书，同时也强迫属下养成读书的习惯。他常将买来的书作为员工的指定读物，事后检查学习效果，若感到不满意，哪怕是总经理级的，他也严加训斥。
融资通网（http://www.rztong.com.cn）是实现资金与项目、技术、产品对接与交易的最好联网平台。是国内资金、项目服务行业的开创者和始终领先的资讯服务机构。公司目前拥有众多的稳固客户和强大的信息应用用户，在规模、收入、用户量、服务方式等方面将成为中国领先的资金项目服务商.在公司发展历程中，融资通资讯一直秉承“分享信息与资源，共同成长与发展”的理念，致力于为中国各行业用户提供全方位，深层次，最优质的资金、项目咨询服务，帮助客户获得有价值的信息，寻找最佳合作伙伴和发展商机。融资通——创造科技与金融发展的崭新世界
三星集团将选拨人才看作经营好企业的根本，推行“责任经营制”和“因才适用”、“疑人勿用”的原则，在这方面李秉哲甚至对自己的子女也毫不例外。三星是韩国最早采用考试取才制度的企业，被韩国企业界誉为“人才学校”。公司设有训练中心，既是兵营，又是商业专科学校，它效法日本三菱公司，每一新聘人员都必须上课24天。课程注重“三星”原则与合作精神，上课期间，每天早上5点50分从唱公司歌和跑步开始，每天晚上10时结束。中心设有语言学校，教授英、日、汉语；中心每年的预算为2200万美元。李秉哲每年都要亲自与几百名新考入三星的人面谈。每一位新来的“三星”人经过培训后，都会牢牢地树立起“我就是三星、三星就是我”的信念。李秉哲训练新职工有一绝招，即在训练结束前，交给学员每人两件三星产品，用汽车把他们送到乡下，让他们分头推销，把货卖掉了才能回来，这样可以提高他们的推销能力以及适应生活能力。
李秉哲正是依靠百折不挠的创业精神推动着三星集团不断前进。他的一生业绩卓著，多次获得国家授予的金塔勋章。1979年，美国巴比森大学授予他最高创业者奖。1982年，美国波士顿大学授予他名誉经营学博士称号。1987年他逝世后，韩国政府追授他一枚“无穷花勋章”。他的生平业绩和经营思想已被写成书，畅销日本和东南亚各国。他一生中形成的一套独特的，颇具东方儒教色彩的创业和经营哲学，在世界各国具有很大的吸引力。
三星集团是韩国最大的企业集团，包括26个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
集团旗下3家企业进入美国《财富》杂志2003年世界500强行列，其中三星电子排名第59位，三星物产第115位，三星生命第236位。 2003年三星集团营业额约965亿美元，品牌价值高达108.5亿美元，在世界百大品牌中排名第25位，连续两年成为成长最快的品牌。集团旗下的旗舰公司 -- 三星电子在2003年《商业周刊》IT百强中排名第三,日益成为行业领跑者，其影响力已经超越了很多业内传统巨头。
三星有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力。以三星电子为例，该公司在美国工业设计协会年度工业设计奖 (Industrial Design Excellence Awards简称IDEA)的评选中获得诸多奖项，连续数年成为获奖最多的公司。这些证明三星的设计能力已经达到了世界级水平。2003年三星在美国取得的专利高达1313项，在世界所有企业中排名第九。
三星电子成立于1969年，初期业务主要以生产廉价产品为主，1980年代开始发展半导体业务，其后逐渐向高端产品业务发展。 至21世纪，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯网络及数字应用业务。
以Intel为主要竞争对手的半导体是三星的核心业务，三星主要集中在内存市场发展。 1980年代，三星以发展动态随机存取内存(DRAM)为主要业务，现已扩展到静态随机存取内存(SRAM)、闪存、个人计算机、服务器、工作站及移动数码产品。 三星于DRAM业务中的市场占有率过去10年有不俗成绩，稳占第一，而闪存的市场占有率亦达到全球首位。
数字媒体业务方面，三星以发展电视、DVD 播放器为主，产品包括等离子及液晶显示屏，薄膜晶体管液晶(TFT-LCD)显示器等，主要竞争对手有夏普、索尼和LG。
三星亦发展通讯网络业务及数字应用业务，三星是手机第三大厂商，仅次于诺基亚和摩托罗拉，亦是CDMA手机全球第一大厂商。数字应用业务则以发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、冷气机、洗衣机、微波炉。
形容三星为市场的迟来者绝不为过。从表1可以看到，三星电子进入每一项业务都比其主要竞争者迟，家电业务比松下迟了51年，半导体业务比Intel迟了10年，而在以手机为主的通讯业务上，三星比诺基亚迟了足足122年(表1)。
三星的“第一主义”
三星集团董事长李健熙主张“重质的新经营”，从重视外在的“重量思考”转为重视品质和机能的“重质思考”，并实行“第一主义”，以成为数字融合革命的主导者，并跻身全球三强之列为目标。他认为21世纪是超竞争(mega competition)的时代，成败将取决于保有多少个全球第一的事业。
三星近年发展迅速。三星在《财富》世界500强排名大幅跃升，逐渐拉近与主要对手索尼及松下的距离(表2)。在2003年《商业周刊》 IT100强中亦攀升至第三位，并获选《财富》杂志最受推崇的电子企业第四位。从上文提及其在各业务上的地位，以至其资产回报率，都显示出三星已追贴索尼、松下等竞争对手(图1)，其品牌价值亦不断上升(图2)。
那么三星凭借什么策略“超日赶美”？本案例将探讨三星如何于技术、市场及业务发展上运用不同策略，渐渐赶上行业竞争者。
技术层面的发展
一般科技公司在发展初期，一切研发项目都只能从零做起(阶段0)。 可是，因“阶段0”的研发需要不断尝试及不断从错误中改良，所需成本及研发时间亦因而大大提高。
但三星电子的研发方向正相反。李健熙曾说：“如果付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿、20亿韩元，还必须经过3-5年的开发，那是一种浪费。 付5%的技术费用没关系，只要能获得Know-how，获得10%的利益就好了。”
作为一间迟来的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈竞争中尽快缩短与同业先发企业在技术开发上的距离。因此，三星在研发技术中采取了一种与别人不同的研发方向——“反向工程”。通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向，正是“反向工程”的要点所在。三星就是以购入专利及模仿技术去取代所需成本及研发时间较长的“阶段0”研发，以最短的时间缩短与技术领先者的距离。
半导体是三星最早获得世界领先称号的产品。在最初缺乏半导体核心技术的阶段，三星派出7名高级技术人员向美国美光科技公司先后两次要求授权技术，以支付专利金的代价引进美光的半导体技术，其后经过不断的技术钻研，三星半导体由推出 64Kb动态内存技术(落后4年)到64Mb动态内存技术(与美、日同步)以至256Mb动态内存技术(世界领先)，前后只用了6年的时间。
液晶显示器是三星第二个创造现金的产品。与半导体一样，三星在最初阶段都是以支付专利金的方式，取得美国国家半导体生产液晶体芯片的授权，解决缺乏核心技术的问题。在加入自己行业的低压差分信号(LVDS)及低振幅差动讯号传输(RSDS)互联技术后，元器件数量减少了一半，大大减低成本。最后在主动拉低液晶显示器价格的策略下，三星成功取得全球第一的市场占有率。
三星的手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列，除了三星手机在市场上花了不少功夫外，CDMA的发展亦十分重要。在与美国高通合作取得当时不被看好的CDMA技术的授权并将CDMA技术商业化后，三星成为CDMA手机的最大生产商。经过不断推广CDMA技术本身的优势，CDMA在市场上得到了支持，全球使用人数由1997年的500万急升至 2003年的1.74亿，间接令三星手机的市场占有率急升至全球第三。
从这三大产品中，三星都是采用“反向工程”，先引入产品的核心技术，省去了“阶段0”的开发时间，大大缩短了与技术领导者的距离。
三星依赖购买专利发展其技术，最大的缺点是每年都要支付大金额的专利金(图3)。 至于其他同业，如索尼和松下，因自行发展基层技术，所以没有任何专利金的开支。
但纵使每年都要支付专利金，三星却能从“反向工程”策略中得益。因为没有“阶段0”的研发，三星可以以最短的时间赶上技术领导者。而且，三星可以大量降低研发成本。据每家公司的年报显示，三星的研发金额只是其他公司的 20%—30%，三星投放在发展技术的总金额(研发成本+专利金支出)也远低于同业
此外，正因三星的研发金额比同业低，其专利权的平均成本比其他公司低达五成以上，可见其研发比同业更具成本效益图6。
三星透过采用“反向工程”的技术策略，使其以最短时间拉近与技术领先者的距离，并且减低研发金额，令研发更具效益。相比起市场上其他的主要竞争对手，三星在市场中发展速度惊人。以手机为例，三星的市场占有率逐年攀升，每年的增长率较其他对手为高，更开始威胁排名第二的摩托罗拉。三星在其他业务中亦有不俗的成绩：2003年，三星动态内存(DRAM)芯片的市场占有率为32%，占据着市场的首席位置；液晶显示器亦占据着市场的第一位，占有率为 18%；大屏幕电视市场中，同时也拥有32%市场占有率，排名第一。
在成功缩短与技术领导者的距离后，三星如何继续发展其技术? 我们发现，三星后期的技术发展策略跟其他公司的策略并无两样。而且，作为市场的迟来者，单靠研发出来的技术成果，是不足以令三星在短短数年间就能在市场中争取一定的占有率。要于市场中突围而出，必须要有外在的配合，于技术研发的成果上作产品增值。为了实现其产品增值，三星投放了大量资源于两方面发展：器重设计专才及贴近市场需要。
另外，三星在后期技术发展依重“强强合作”，即与其他世界顶尖的科技公司合作研发新科技，如与索尼共同发展第7代液晶体显示器以及与IBM共同开发更精密的闪存。 每年，三星平均有十多次“强强合作”的发展机会。透过“强强合作”，三星既可以研究出新的技术，又可以减低研发时的风险。
正因后期技术发展策略跟其他公司相似，三星的研发成果并非一枝独秀。根据美国专利商标局的统计，三星每年的注册专利，相比其他同业都不是最优秀的(图7),三星宁愿跟其他强者合作，也不独自研发最新最快的技术，可见三星的目标并不是争取成为技术的领导者。作为行业迟来者，为了不在技术层面上与其他公司硬碰，三星利用其他策略，如市场触觉，来加强自己的竞争力。
● 产品增值策略一：器重设计专才
李健熙曾扬言：“一名天才能够养活10 万人。”所以三星不断在本土以及世界各地搜罗研发专才。三星现在有11200 名具有硕士、博士学历的员工，而且计划每年再增加约1000名。此外，三星的研发部门约有19700人，占全体职员的34%。
三星投放了大量资源，在全球各地设立了多家设计学院，如Innovative Design Lab of Samsung及Samsung Fashion Institute，主要为三星旗下子公司提供产品设计方面的专门意见，并提供年轻设计师的专业培训。此外，三星更与国际知名的Parsons School of Design合作，设立了Samsung Art and Design Institute，用以激发起设计员的创意思维。
这些学院协助三星培育了一班优秀的员工，相比起市场中的其他主要竞争对手，三星每位员工对公司利润的贡献远超过同业(图8)。 特别于手机市场中，虽然三星仍未能攀升至市场中的首席位置，但每位员工的贡献利润，却比诺基亚及摩托罗拉为高(图9)。
● 产品增值策略二：贴近市场需要
为了贴近市场中消费者的需要，三星于全球设立了13家研发中心，专门从事面向当地市场产品的研究开发。三星的发展网络覆盖全球，在各地设立的研发及销售机构，均会定期调查消费者的生活、人口的偏好潮流等各方面，借以分析各地消费者的需求。三星透过进行这些市场调查，选定有代表性的消费族群，再针对他们的需求来进行设计。因此，我们可以看到，三星由产品策划以至投产，都会考虑到大众消费者的需求及跟贴潮流的发展。
相比其他对手，三星往往是首家在市场中推出时尚产品的公司。例如三星曾通过调查更深入了解了女性对于手机的要求，推出的多款针对女性设计的手机,或者有迎合女性的功能设计，如镜子、粉饼盒等，或者是更有特色的贝壳式外形和七色背景屏。另外，三星透过调查看准高层消费者的需求，从而开发了一种家庭综合娱乐系统，把所有家用电器和通讯设备利用无线链接技术融为一体，用户只需使用一个电视遥控器或手机即可操控家中任何电器。
李健熙表示：“设计与创意是企业最珍贵的资产，同时也是21世纪企业经营决定胜负的最后关键。”三星一方面在不断提升自己的研发实力，同时亦大力投放资源于旗下的设计学院及全球性的发展网络。三星采取了两大重点策略，将其技术成果转化为迎合消费者需要的商品：市场驱动型的研发及产品设计。
市场驱动型的研发三星定位为“数字时代的领导公司”，有别于那些基础研究驱动型的科技公司。三星利用有限的资源集中开发应用技术(Applicable Technology)，以引领数字生活的进化。三星的专利技术主力是“将数字应用融入于生活中”，透过把人性化的技术带进内存、移动电话、液晶体显示器等产品，为用户带来各式各样的便利。数字产品带来全新的生活方式，成为时尚与新潮的象征，对于善于接受新事物的新一代具有相当大的吸引力。
三星数码产品的畅销，验证了一个公理：技术本身的先进，更要和实际需求结合，甚至实现创造需求的技术创新；只有真正与大众消费需求契合，凭借技术与应用并重的优势，才能迅速占领市场。
产品设计随着数字应用的迅速普及和渗入，巨大的消费群正在逐渐形成。在坚守研发和产品性能优势的基础上，三星也根据消费者的不同爱好，强调个性化的外观设计。配合 “亲切”的品牌形象，三星强调“人性化”的设计理念：比如为方便用户的日常操作，不仅在拍照手机的机身侧面加设拍照“快捷键”，还首创180°翻盖双旋功能；三星的液晶电视则利用亮度传感技术，依据外部环境的亮度，实现屏幕光亮度的自动调整。
三星产品的热销，在品质卓越的基础上，产品的外观设计也起了决定性的作用。中国消费者协会发布的调查结果显示，三星手机外观设计排名第一，超越了多个国外名牌。自1998年至今，三星电子共获得了17项美国产业设计师协会(IDEA)的优秀设计奖，连续5年成为全球获奖最多的公司(图10),而且其库存周转率多年来也高于其竞争对手(图11)。
业务发展模式
除了运用技术上的策略缩短与竞争者的距离，利用市场策略促进销售外，三星在业务上以半导体为基础的发展策略则令他可以做好内部管理。
在谈及确实的策略之前，让我们先谈半导体的重要性。半导体、芯片、显示器、无线科技都是数码产品的必要零件，而三星的发展目标是数码技术融合，为达到这个目标，三星采用以半导体及液晶显示器为基础，再发展手机及其他数码产品的模式，以此形成自己的竞争优势。
表3比较了三星与竞争对手索尼及诺基亚所涉足的业务，半导体-内存和液晶显示器都是生产手机及数字电视的零件，透过业务范围的比较，我们希望从中比较他们整个生产体系的不同之处。
从表3可以看出，除三星有完整的垂直整合外，索尼及诺基亚都没有生产半导体中的内存，得不到垂直整合的效益。而且索尼及诺基亚产品中的动态随机存取内存(DRAM)都是从三星电子购买，可见三星的半导体基础比同业稳健。
三星的业务发展模式正是以半导体的稳定地位为基础，进而拓展LCD、信息传播、通讯等事业领域。我们可以从以下三星业务发展史说明：
三星于1994年成功开发世界第一款256MB DRAM后奠定其半导体的地位。次年，三星才与富士通签订LCD技术合作，并于同年首次开发22英寸TFT-LCD。之后三星一直致力发展其半导体及液晶体显示器业务，在这两项业务的基础上发展手机、数字电视等数码事业。
多年来，三星的半导体业务已经发展成熟，并且逐渐威胁领导者的地位。单看三星与半导体同业2003年的资本回报率比较，三星的成绩已赶上Intel(图12)。
另外，从资产回报率比较，三星的资产回报率也比同业较为平稳(图13)。三星半导体业务虽仅次于Intel，但其表现却逐年上升，2001年更首次超越领导者Intel，逐步威胁Intel的地位。以上比较证明三星的半导体业务日趋成熟，但半导体业务是如何帮助三星建立竞争优势的呢?
1.稳定的零件供应
三星旗下的子公司分别生产半导体及其他有关的零件，为三星的显示器、手机等数码产品提供稳定的零件供应。以三星显示器为例(图14):
三星半导体、三星电管、三星康宁、三星电机长期为三星显示器提供显示器零部件和原材料，造就了三星显示器的“垂直生产体系”，这一优势促使三星的液晶体显示器得以占领市场份额第一地位。
三星旗下子公司关系密切，为提供稳定的零件供应，各有销售来往，从而形成相当重要的内部市场需求，从图15可见，三星内部销售平均占总销售的40%。内部市场加上对外销售，可形成更庞大的市场需求，帮助三星以大规模控制成本，增强竞争力。
从三星与其他电子企业竞争者的比较(图16)，我们发现三星的销售成本较低，这可归功于三星内部市场及垂直生产体系的成果。图17比较了三星与其他竞争者的边际利润，三星的边际利润远高于其他竞争者，由此亦可见三星控制成本比同业出色。相反，由于没有稳定的零件供应，我们发现，日本电视制造商因为依赖韩国及台湾液晶显示器产品供应，要承受高成本及供应不稳定的风险；而摩托罗拉2004年7月分拆其半导体业务后，结果导致芯片短缺。
2.推进上游业务的发展
三星以半导体为基础的业务发展策略除了为三星建立稳定的零件供应外，亦帮助三星推进上游业务的发展。我们可从三星各项业务如何推进手机的发展加以说明。
从图18可见，三星的内存、液晶显示、彩色屏幕技术及相机镜头都是三星电话的核心组件，各项技术的突破都可以推进手机业务的发展，包括率先推出双屏幕、旋转镜头以及500万像素手机等高技术的产品。
三星的业务发展策略之所以成功，全因三星各家子公司及各项业务发挥整合作用，三星电子旗下的关系企业所生产的产品都达到世界一定水平，其中包括：三星DRAM为世界第一的市场占有率已有10年，三星电机生产的高压变声器及调音器全球市场占有率世界第一，三星SDI生产的显像管和液晶屏全球市场占有率世界第二等等。
三星最初进入科技市场时，已经有很多拥有成熟技术的竞争者，作为市场迟来者要立足于市场，必先赶上行业的技术步伐。三星采用购买专利方法和其后的“反求工程”，高效率地吸收技术，以缩短时间及减少投入的资源。
当三星逐渐赶上行业的技术步伐之后，三星没有争取要做技术领导者，反而采取对外的市场策略，于已发展的技术成果上提升产品的附加值，促进产品销售竞争力；及对内的业务发展策略，做好内部管理，控制成本及发挥协同作用。
纵使三星是市场的迟来者，缺乏技术优势，但透过采用以上策略，令三星后来居上，成为全球瞩目的明星企业，这是初入科技市场的公司可以向三星学习的地方。
财富档案
著名集团“三星”的创始人，在世界最大５００家大企业中，三星集团排名第１４位，惟一排名在三星电子之上的电子类企业就是索尼，年收入超过１０００亿美元，包括２４个
大公司，是韩国最成功的企业，李秉哲因此被人称作“创业鬼才”，其经营哲学对商业界有重大影响。
企业类型
电子业。
成长记录
２００２年１０月２３日，国际奥委会宣布，三星电子正式签约赞助２００６年第２０届都灵冬季奥运会和２００８年第２９届北京奥运会，从而再次延续其全球奥林匹克赞助商的身份。这个消息一经公布，世界惊呆了，韩国却在欢呼，要知道，在奥委会挑剔的选择之下，每期只有１０家～１２家国际一流企业才能作为候选者。而三星却能够延续这种身份，只说明了一点：三星和可口可乐、柯达这样的顶级品牌一样，已经跻身于世界一流的行列之中。
“三星”之所以有今天这样的成就，首先应该感谢一个人，正如“三星”人所念念不忘的，他就是集团创始人——李秉哲。
“三星”的开始
１９１０年２月１２日，李秉哲出生在韩国庆尚南道宜宁郡一个富裕的农民家庭。他的祖父是位文人，李秉哲小时候就是在其祖父开办的“文山书亭”的书院里度过。虽然他自小就很聪明伶俐，但也十分贪玩，为此没少挨父亲的骂。
为了改变儿子贪玩调皮的坏习惯，父亲送小秉哲到很远的学校读书，在这个新式学校里，李秉哲学会了不少东西，也不再那么调皮了。后来他又进入汉城读了中学，就在他读中学三年级时，父母按照家乡早婚的习俗，给他办了婚事。
虽然结婚了，中学还在上着，但李秉哲并不满足，他又萌生了去日本留学的念头。但这一回，父亲没有同意，要他中学毕业后再考虑留学的事。倔强的李秉哲不肯就此作罢，他只身一人坐轮船去了日本。
１９３０年４月，李秉哲考取了早稻田大学政经科。他十分珍惜这个难得的学习机会，不仅上课认真听讲，一字不漏地做笔记，而且课外还找了许多书籍来阅读，如饥似渴地汲取着各种知识。这段时间的学习开阔了他的视野，增长了知识，经受了锻炼，为今后的创业打下了良好的基础。
大二的时候，因为不适应日本的气候，李秉哲脚疾重犯，只好回到了家乡。回到家没多久，病就好了，少了在国外那种积极用功的动力，他开始每天出去游荡、打牌，整日里无所事事，尽管当时李秉哲已经是３个孩子的父亲了。
有一天，李秉哲又是打牌很晚回来，那天月亮很亮，他看着熟睡的３个孩子，忽然“好像在噩梦中惊醒”，感到以前荒废得太多，自己已经这么大了，不能总是依靠父母，该是干点事儿的时候了。
儿子终于懂事了，父亲当然乐意。在父亲的帮助下，李秉哲和几个朋友合伙在附近的马山开办一个粮食加工厂，三人各出１万元，没有机器，他们从日本购进新式的磨米机械，资金不够，向银行贷款，１９３６年４月，“协同精米所”成立了。但这个喜悦没有持续太久，因为经验不足，加工厂第一年就亏了本，但李秉哲凭着自己在东京学的那些知识，改变了经营方针，第二年不仅赚回了投入的３万元本钱，还有了２万元赢利。
初战告捷后，李秉哲又经营过别的买卖，也还算赢利，但不久之后，由于日军开始全面侵华，为了聚敛资金，冻结了所有日本银行的资金，缺少银行贷款的李秉哲只得卖掉所有土地、转让粮食加工厂和运输会社，偿还全部债务。他又回到了创业前的起点。
如果上天没有给机会，那么机会只有靠自己创造，李秉哲决心自己寻找商机。他考察了几乎整个朝鲜半岛和大半个中国，经过充分的市场调查和分析，李秉哲选择了向中国东北出口果品、蔬菜、干鱼这种本小利大的贸易。他买下大邱市一个小铺子，作为自己东山再起的根据地，１９３８年３月１日“三星商会”成立了，“三”在朝鲜意为大、多、强，“星”则是清澈、明亮、深远、永放光芒。李秉哲以三星命名，寄含着他对自己事业的希望和憧憬。
１年赚了６０亿
在继续原来对中国贸易的同时，李秉哲又办起了一个面粉加工厂。他请来早稻田大学的学友李舜根当商会的负责人，委以重任。后来李舜根为三星商会的迅速发展起了巨大的推动作用。
事业向前发展着，李秉哲还在寻找新的投资对象，来扩充自己年轻的“三星”商会。机会来了，原由日本人经办的每年可酿造７０００石粮食的“朝鲜酿造”会社因内部分裂，急于出卖，李秉哲立即出资１０万元买下，因为在当时，私人酿造业受到保护，可以享受许多优惠。一年后，“朝鲜酿造”成了当地的纳税大户，年产量增至１万石，销量节节上升。三星掘到了自己的第一桶金。
然而乱世之中一切都无法预料。１９４１年太平洋战争爆发后，日本加强了对朝鲜半岛的掠夺，对许多物资实行统制，从而使三星商会与“朝鲜酿造”不但无利可图，而且连原料也难以保证。于是，李秉哲把这两家企业的经营业务交给李舜根，自己回到了故乡。
１９４５年，日本战败投降，韩国举国欢庆，李秉哲也感到莫大高兴，重新焕发了精神，他回到了工厂，继续工作。不仅使已经停产的酿造厂重新恢复生产，还试制成“月桂”牌新酒，在战后萧条的市场上受到了热烈欢迎，三星商会在韩国的销售业务也不断增加。
两项事业都已恢复后，畋芫龆ǎ荒芄庠诖笄袷兄芪Ю┱梗撼牵飧鲎约涸笱У牡胤剑飧龇比俚拇蠖际校攀且院蠊ぷ鞯闹匦摹＃保梗矗纺辏翟拢畋苄仪ㄍ?!-- 正文页画中画 begin -->
城，１９４８年１１月，他在钟路二街永保大厦附近租了一栋两层小楼，挂出了“三星物产公司”的招牌，并亲自担任社长。
公司成立后，继续原先的出口政策，只不过不再向中国出口了，改往香港、新加坡等地，然后再从那里进口棉纱，转销内地。不久，贸易的经营品种迅速增加到１００多种，贸易对象也扩大到美国等许多先进工业国家，一年多时间内，竟获利１．２亿元，成为韩国商界一颗迅速升起的新星。
但是厄运又来了，每次还都在李秉哲正春风得意之时。这次也不例外，正当李秉哲准备在汉城放手大干，朝鲜战争爆发了，他丢失了苦心经营的企业和财产，只能携家带口离开汉城这个伤心地，回到大邱。
然而，让李秉哲最感动的是，与他同甘共苦的几位老朋友，不仅维持了“朝鲜酿造”的正常运转，而且还交给他辛苦赚来的３亿元钱。“滴水之恩，当以涌泉相报”，这是他知人善任和“用人勿疑，疑人勿用”思想的最好馈赠。有了这笔钱做资本，李秉哲携家来到釜山，买了一间面积只有１５坪的房子住下来，着手重振“三星”的事业。
１９５１年１月１１日，李秉哲在釜山大街路建起了“三星物产”株式会社。他充分发挥超群的经营才干，在一年之间，使３亿元资本变成了６０亿元，足足增长２０倍！
四面出击的商界大鳄
２０世纪５０年代初，韩国物资匮乏，经济困难，大多数企业对风险极大的国内制造业持消极态度，大都着手于进口贸易，而此前的李秉哲也是靠这个起家的。但令人惊讶的是，这时的李秉哲却毅然放弃了获利丰厚的贸易业，决定创办生产性工厂，发展进口替代产业，以实现他“事业报国”的理想。
经过调查，他选择了制糖业。１９５３年，他首次以自己的技术力量设计建造了韩国第一家大型制糖企业，为韩国食糖生产国产化立下了头功。以此为基础，他又创立了第一家毛织厂，并很快将其发展为具有国际水平的企业，产品成功“登陆”到了毛织品王国——英国。
６０年代，韩国经济开始高速发展，国内百废待兴，建筑业最为热门，但最缺少的就是化肥，全面依赖着国外进口，看到这种情况的李秉哲又决定插手肥料工业，筹建肥料厂。这一次他创造了世界上规模最大、设施最新、工期最短三项纪录的“韩国肥料”。此后，“韩国肥料”不仅满足了国内市场的需求，而且还开创了出口肥料的历史，取得了显著的经济和社会效益。
当然最令人骄傲的是“三星”在电子业的巨大成就。７０年代，三星还在为日本三洋公司打工，制造廉价的１２英寸黑白电视机。后来，靠着给著名国际品牌制造芯片及电子产品，三星大大地拓展了自己的规模，成为韩国最成功的制造企业。然而，三星的品牌却一直无法与世界一流品牌同日而语。在西方人心目中，三星只是一个模仿别人制造廉价微波炉或者廉价产品的公司。在美国，三星更被看作是地摊上的廉价产品。
进入８０年代，面对这种状况，李秉哲又提出“为了图谋出路，并开创韩国经济的第二次起飞，我们只有走开发尖端科技这一途径”。由于三星集团投入巨资发展尖端科技，加之引进美国先进技术，使韩国成为了继美、日之后，第三个能独立开发半导体的国家。“三星”由于实力强大，经营健康，被称为“韩国业界的大白鲨”。
三星的市场策略
“第一精神”
三星的发展史，在某种程度上与韩国的经济发展史紧密联系在一起。李秉哲始终以敏锐的目光捕捉着国内外每一个时期的经济发展动向，选择最具挑战性的发展目标。他认为，现代社会的显著特征之一是每个人都在竞争第一，只有这样才能鞭策自己不断努力，这样的企业才会有前途。因此，在创业实践中，李秉哲始终标榜“三星第一”主义，就是无论在什么时候，“三星”都要做到最好，而“三星第一”精神的基础，就是他的“人才第一”主义。
在三星训练中心里，悬挂着李秉哲亲笔题写的“人才第一”的匾额。在一次大会上，他说：“我把我一生８０％的时间都用在育人选贤上了。当我看到我培养的人才成长起来，崭露头角，创造出优秀的业绩时，我的感谢、兴奋的心情便油然而生。世人常说三星是人才的宝库，对我来说，没有比这更重要的了。”可见，李秉哲对人才重视的程度了。
一个向李秉哲学习了３０多年经营的三星高级经营者说：“人们都说李会长的用兵术是非常高明的，其实他并没有别的秘诀，就是对人的完全信赖。如果他信任你，就会全权委任你，并全力支持你的工作，这样就会使你产生责任感，产生一定要完成任务的意志。”这不能不说体现了李秉哲管理上的独特之处。
这就是他的“用人不疑，疑人不用”，在多少次困难时期挽救了“三星”，李秉哲曾经回忆说：“三星克服严重危机的最大力量，是信赖我并忠于职守的社员的团结精神和爱社精神。”
李秉哲还经常用各种方式表达他对部属的信任和关心，鼓励他们积极工作。他常在各种场合对他信任的经营者给予高度评价。在一次社长会议上，李秉哲关心地对一位社长说：“
你的嘴唇裂了，看样子很辛苦。”第二天他就把配好的补药通过秘书室转给了那位社长。
有了这样关心下属的社长，“三星”的成功也就不足为怪了。
１９８７年１１月１９日下午，这个伟大的人因肺癌而与世长辞。他留下的事业由儿子继续发扬广大，当悲痛的人们来到他卧室时，看到的是墙上的 “空手来空手去”的条幅，这就是一个创造了数亿财富的人豁达坦荡的人生观，他的“第一精神”和“事业报国、为国奉献”结合在一起，或许我们就可以理解战后的韩国为什么会成为“亚洲四小龙”！
一家韩国企业曾经在亚洲金融危机中陷入绝境，却又在果敢的决策中重新站立起来，并在今天超越自己的榜样目标，成为全球消费电子领域的焦点，这就是三星。几年前，国内企业开始了学习和研究三星的风潮，对于中国的家电企业来说，身边的两个近邻韩国和日本的经验是最值得借鉴的。三星代表的韩国正在崛起，而这几年日企却渐显颓势，一正一反的鲜明对比应该让夹在中间的我们有所思考。
曾在亚洲金融风暴中濒死的三星渐成神话，2006年1月4日，这家韩国公司股价急升5.1%，市值总额涨至1020亿美元，超越诺基亚、摩托罗拉、索尼，除却美国技术股票，在全球仅次于新西兰沃达丰公司。
而与之隔近海相望的日本电子英雄们此时被笼罩在三星耀眼的光芒之中，睁不开眼睛。消费电子巨头索尼的市值约为410亿美元，不到三星的一半。 2005年的财报还未公布，我们拿2004年的财报进行对比，2004年，三星的销售额高达560亿美元，利润超过100亿美元；而索尼的销售额为669 亿美元，利润仅为15.3亿美元，而且形势动荡不定。据预计，三星在2005年由于手机和闪存销量上升，以及平板显示器利润率的增加，全年仍然保持着强劲的增长。
三星与索尼的对比也是韩日电子企业们群体表现的投影。从这个角度上，我们往往把两个集团的迥异表现归结到民族心理或者民族文化。
金融危机爆发之后，三星决定将生产转移至其他国家和地区，如中国、马来西亚、墨西哥、巴西等等，保留在国内的主要职位都是留给软件工程师和设计师，当金融危机刚刚过去，三星便迅速进行着从工程师驱动向市场驱动的转变，并把大批工程师派到美国去学习，调查市场需求，并敞开大门与国际大厂们展开深度合作。
早在1995年，当李健熙准备重振三星的时候，还把中国家电企业作为现实的对手。甚至专门对海尔的白色家电战略作过分析，10年后的今天，三星的年营业额大约为韩国国民生产总值的1/4，公司的市值约占韩国上市公司总市值的60%，三星成了真正的世界名牌。而中国的家电企业呢？只不过还在继续“探讨”国际化是什么模式，甚至还在为所谓的“欧洲模式”和“日韩模式”争得面红耳赤。一位教授也禁不住疾呼：中国的家电企业，你为什么不争气？！
CEO，本是首席执行官的意思，但是三星经营者团队称李健熙为“最高伦理经营者”(Chief Ethics Officer)，中国的企业顶多就是个“首席执行官”，中国企业CEO离“最高伦理经营者”有多远？
质量：中国企业缺少对质量的责任心
1995年3月9日上午十点，在三星电子的运动场，聚集了2000多名的三星职员，头上都绑着“质量保证”的布条，主席台上挂着“品质是我的人格和自尊心”的大条幅，运动场中央，堆着15万部手机、无绳电话机、传真机等产品，市价高达500亿韩元，干部员工用铁锤将这些不合格的产品敲碎并且丢入火里面，这就是三星的不合格产品的火化仪式。
中国企业好像乐得外国人对中国产品“质次价廉”的评价，津津乐道于所谓的“比较优势”，依靠低廉的生产要素，不想从培养优秀的员工做起，只要能够生产就行，日本松下有“造物先造人”的理念，中国企业恰恰忽略了人的要素，所以根本谈不上高质量。
另外，从制度层面上讲，中国企业缺乏“召回”制度，中国企业也“爱面子”，明明是产品系列出现了问题，却碍于企业的“面子”不召回，当然也不会大张旗鼓地像三星一样对不合格的产品举行火化仪式。就是海尔砸冰箱的事件也是1985年的事情了，而且海尔砸的是当时的“瑞雪”牌电冰箱。中国企业往往是在“作秀”，而三星却是为质量动真格的。
笔者用过不下四个国内同一品牌的手机，每次都是毛病不断，，我想，哪回这个企业也学学三星，干脆一把火烧掉这些不合格的产品，这个企业的手机也不会亏损！
人力资源：中国缺少对员工的“仁”
中国是最讲求“仁”的，但是在市场经济面前却最缺少“仁”，当然，我们所说的“仁”并不是妇人之仁。
三星有个“败者复活”的说法，三星的尹钟龙、国会议员南宫皙等很多人都曾经出走过，后来又因李健熙的召唤而回归三星。
在三星调整事业部或者变卖事业部时，就算吃点亏，少收一点钱，也要让对方在条款中加上“一定要雇佣以前的员工”的条款。亚洲金融危机期间，三星电子结构调整组上班第一件要调查的事情就是上司有没有为被解雇的员工找到新的工作，或者是到底打过多少电话帮助员工找工作以及多少人找到了新工作。另外，三星的职业发展中心的工作职责就是协助被解雇的员工找新工作。
中国企业从来不会再要已经辞职的干部，即使你认识到了自己的错误，写了忏悔书，中国企业会做的只是拿你的忏悔书在企业内部作广泛的宣传，“杀鸡给猴看”的糟粕倒是学得很精。
有的企业甚至声称“在企业里面没有弱势群体”的所谓“市场化”的观念，对辞职的干部一定说是被淘汰掉的，借此教育其他员工要听话。企业推行信息化之后肯定要减少人员，但是国家明文规定企业与员工提前解除合同要赔付一定的资金，企业当然有对策，千方百计把这些人逼走，从而美其名曰“双方协商解除劳动合同”，实际上，企业这样做表面上看节省了几个大钱，实际上伤害了这些员工的心！
这样做法说得过分一点不仅仅缺乏“仁”，实际上就是不拿人当人！
战术：中国企业不能“舍”只想“得”
韩国三星有“舍弃经营”的理念，和韦尔奇的“数一数二”理论有相似之处。
1987年，李健熙接掌三星权杖。当时的三星是典型的韩式大企业：“从卫生纸到航天飞机”无不生产，1997年，李健熙提出了“除了三星电子与其相关的几个核心关联企业以及三星人寿保险以外，其他公司都可以关闭”，而且首先变卖了当初李健熙用私人资金收购的富川半导体工厂。
中国古代哲学中所说的“舍得”就是有“舍”才有“得”，但是中国企业有的盲目不相关多元化，或者将产业链条拉的老长，恨不得产业链中的每一个环节都自己去生产，生怕别人掏了自己企业的腰包。在这种理论支持下，即使有的企业处于亏损状态也不会轻易转让，尤其是一些民营企业和大型企业，民营企业是因为即使亏损的企业也是自己的孩子，怎么忍心卖掉自己的孩子呢？大型企业卖出去自己亏损的企业不是恰恰说明是自己战略的失误吗？他们往往就用缺乏透明度的财务做掩饰。
战略：中国企业只在低端徘徊
在成立之初的20余年里，三星以价格优势和灵活的供应“战术”，确立了低端电子产品市场的领先地位，并成功地打入美国和其他发达国家的市场。
但长期的低价营销战略的负效应在90年代初便暴露无遗了：三星产品的消费群体主要是美国低收入和部分中等收入消费者。一旦收入状况有了改善，这部分消费者中的大部分便转向购买日本的索尼、松下和东芝，或者荷兰的飞利浦等中高端产品。这促使三星改变此前的策略。自1995年起，特别是1997年的韩国金融风暴之后，三星进行了全面的战略转移：全力向中高端电子产品市场进军，转变为高技术和尖端设计为核心的追求高利润率和现金流的品牌生产营销模式。
三星为提升品牌，在2001年末结束了和全世界最大的折扣零售商沃尔玛(Wal-Mart)的多年合作，转而集中力量在CompUSA等全美第一流的电子专卖店中推销。
中国企业的产品往往在低端徘徊，当然有的企业还在努力向中高端过渡，但是中国企业战略受制于多方面的因素，往往是心有余而力不足。另外，仅靠一两个企业在国际市场中树立形象是远远不够的，中国企业习惯于“窝里斗”，将在国内市场上打“价格战”的传统克隆到了国外市场，所以形成了中国产品质次价廉的整体形象，我们顶多在外国沃尔玛等大型连锁超市亮亮相，就是进不了“上流渠道”。
文化：中国企业的精神软骨症
1998年7月，当时的三星一个月的亏损额达到一千七百亿韩元，这个数字是很难想像的，如果这种情况再持续一年，亏损额将达到三兆韩元，公司注定要破产，所以三星组成了一个TaskForce，开了十天到两周的会议，当时的气氛是非常悲壮的，如果不能在短期内，也就是在1998年末之前进行调整，三星的干部都认为公司极有可能破产，所以都写了辞职信，表明如果到年底还不能成功大家就一起辞职。
李健熙的“除了妻儿以外改变一切”的口号，现在都快变成世界名言了，但是中国的企业家往往是“以不变应万变”，更有甚者是“其他一切都可以不变，为有‘老婆’可以变”！
在《海尔告诉中国》一书中有一章是“我们该从强邻日本韩国企业借鉴什么”，专门分析了我们日本家电业得的是“心病”，也就是观念的毛病；中国现在正处在对跨国企业的追赶期。在这个过程中，我们在花高价钱购买商业经验。可以肯定，中国现在是全世界商业出版物最大的消费市场，出版物多得迷眼。但是，实际上要达到一定的成功光有做法是不行的，必须要有精神，中国进口的商业经验与做法可能对中国企业非常有用，但是我们认为这些大多是道法术中的法与术，是中低端的操作手法，最缺少的是道的层面的东西，通俗一点说就是创业的精神，拼搏不息的精神。
走进三星集团中国总部，迎面两行大字赫然入目：“受中国人民爱戴的企业贡献于中国社会的企业”。朴实无华的两句话，蕴涵着深刻的哲理，折射出三星在致力成为超一流国际化企业的不懈追求中，一贯秉承的独特经营理念和企业文化。
出产品也出哲学
企业以赢利为目的，无可厚非。但三星会长李健熙认为，未来的营销，不单单是卖产品，还要“出售”哲学和文化。那么，什么是三星所倡导的哲学和文化呢？三星集团大中华区总裁朴根熙在接受采访时的一番阐述，让记者有所领悟。
朴根熙介绍说，三星新经营理念中，有一条非常重要的内容，就是这个世界绝无独角英雄，任何民族孤立起来都是无法生存的。三星要走向世界，就必须敞开心扉，提倡培养对其他文化的包容精神，认同他人的价值。
从进入中国的第一天起，三星就把致力于做“受中国人民爱戴的企业”当作奋斗方向。三星领导层认为，消费者最初判断一个企业的优劣，大多是从接触这个企业的产品开始，产品的品质也就自然而然成为消费者评价这个企业的依据。三星公司当年在韩国市场就曾经遭遇过十分尴尬的处境。那时，公司里如果有5万职工在进行生产，就要相应地有6000人从事维修。消费者买的日本电器产品出了问题，他们会说，一定是自己操作上有失误，而如果同样的事情发生在三星产品上，他们就会认为是产品设计或质量上存在问题。这就是产品销售中的哲学与文化因素在起作用。
产品质量不仅反映企业的素质，也是经营哲学和企业文化的一种体现。对此，朴根熙解释道，现代化流水线上，如果有一位员工缺乏责任感和主人翁意识，他所在的这个工位就不可避免地要出问题，从而对整条流水线上的产品造成无法估量的损害。因此，在三星新经营理念中，把人性美、道德美、尊重人的尊严、倡导礼仪规范、行为规范放在优先位置，并将其作为“三星宪法”，要求全体员工务求做到。
这种源于东方优秀文化和道德传统、符合儒家思想学说的企业文化，很容易被同为东方民族的中国人所认同和接受。朴根熙说，他的责任就是要让在三星所有岗位上工作的中国员工对企业有归属感，“爱上班”。为此，公司作出一项重要决定――将原来的“三星中国”更名为“中国三星”。三星人认为，这一改，不仅从情感上拉近了企业与中国的关系，而且更加明确了公司的长远追求与定位。现在，在公司内部，员工不分国籍，统称三星人，内部交流尽可能使用中文，韩方 “驻在员”基本上都能讲汉语，而且对中华文化有一定的了解。
朴根熙总裁对记者说，近年来，三星中国总部还开始在中国的5万员工中选拔出类拔萃者，送到韩国进修。学成回国后，让他们在三星企业各级管理岗位任职，以不断推动本土化战略的实现。
做“贡献于中国社会的企业”，是三星人另一个实实在在的追求。近年来，三星将在韩国倡导的“一心一村”爱心支农公益活动推广到中国，并率先垂范，由中国三星总部及其在华的各个法人企业通过与贫困村庄开展“一对一”爱心支援活动，以支持农村基础教育、农副产品直购、农村设施维修等多种形式，对这些贫困村庄进行定向的长期支援，受到被救助农村村民的交口称赞。
创新有多重含义
谈到中国正在大力提倡的企业自主创新，朴根熙认为，这对中国来讲是一个非常重要的战略性方针。中国有数量庞大的高水平人才队伍，尤其是每年有大量的海外学成人才回国创业，自主创新所需的人才优势是韩国无法比拟的。结合三星的情况，他认为创新对企业来讲是一个相对复杂的话题，企业要创新，首先需要解决观念上的问题，要有长远眼光和居安思危的意识。因此，处于不同发展阶段的企业，应当结合自身实际，制定针对不同阶段的发展战略。
以电子产业为例，日本和韩国企业的发展壮大，几乎都走过了类似的“资本积累―买进技术―合作开发―自主创新”道路。
上世纪中叶，电子产业方兴未艾，那时的先进技术和世界市场基本被美英等西方国家把持，日本不得不付出很大代价，从西方购买专利。后来，美国出于自身战略考虑，向日本输出和转移部分先进技术，才推动了日本电子工业的起飞。三星在初创阶段，也曾长期与日本企业合作，获得过对方的一些技术支持。与此同时，三星还在世界范围广泛网罗人才，特别是注重聘请掌握关键技术的国外退休工程技术人员为顾问，并与科研院所、大专院校进行合作，用他们的话说，“谁有技术我就用谁”，在一定程度上缓解了人才的急缺和创新能力的不足。
企业壮大后，三星开始组建和扩充自己的研发队伍，现在，公司每年将年销售额的7％投入对核心技术的研发，三星电子连续4年在美国注册的专利数量居前10名，三星集团目前有3000多名研究人员参加研发领域价值17亿美元的新产品投资。朴根熙说，一件产品，可能包含成百上千项专利，如果要求一个企业掌握其中所有的技术，既不现实，也非竞争所能允许。为了抢占市场先机，三星的做法是对公司不掌握的非核心技术，能买就买，能交换的就交换，只把力量集中到市场上买不到、又龆ú烦砂艿暮诵募际跬黄粕稀Ｕ馐蔷慕菥丁Ｒ蛭耙吹谝唬词О堋薄?
创新并不一定完全是金钱的比拼，有时一个与众不同的奇思妙想，同样可以成就一番大事业。以设计创新为例，过去我们讲，新技术层出不穷，事实上一项新技术的诞生，是大批科研人员长期努力攻关的结果，没有人能随随便便成功。而中小企业往往不具备大企业的条件，但这并不等于他们就没有机会。即便是成熟的产品，经过富有创意的重新设计，也能起到让消费者“眼睛一亮”的作用。
成功秘诀愿共享
三星从丑小鸭变成白天鹅的神奇发展史，塑造了国际商界“一飞冲天”的典型范例。很多人都希望从三星那里，寻觅到成功的“独门秘籍”。当记者问朴根熙总裁，三星人如何梳理成功经验时，他神情认真地对记者说，其实三星从来就没有什么密不告人的绝窍。公司于1938年创立之初，曾立下3项原则：事业报国；人才第一；追求合理。1987年，现任会长李健熙根据形势变化，将其调整为：永不停顿的危机意识；重视优秀人才；正道经营。
李健熙认为：“经济战争是一场没有硝烟的战争，参与者甚至在没有意识到自己已经置身于战争的时候就败落了。没有人会帮助这场战争的战败一方，保护失败者的观念早已消失不见了。”他断言，凡是消亡的企业都有一个共同点，就是自负。因此，为了企业生存，即使忍受切肤之痛，也要不间断地进行变革，这就是危机意识。
重视人才是三星企业文化的重要组成部分。三星一贯强调尊重人才的个性与多样性，注意为他们施展创造才能提供足够的空间和适宜的环境。在三星会长李健熙新的经营理念中有一个基本判断，即今后，设计将成为企业最重要的财产和决定经营成败的关键。
正道经营就是“堂堂正正地做可以做得到的事情，并把它做到完美。”三星会长李健熙经常告诫他的员工，即使有再好的交易条件，如果是不合法的或是不正当的，都不能进行。
朴根熙说，这三条原则，是三星赖以生存发展的生命线。为了与中国企业进行交流，取长补短，实现三星与中国共同发展的愿望，他愿意毫无保留地将这些“经验”拿出来与大家分享。
朴根熙告诉本报记者，他常对自己的中国同事说：谁有本事挑战自己的地位，就尽管来吧。他乐于看到有朝一日公司的高管位置都由中国人出任，他本人甘愿做个董事或股东，也是个不错的归宿。到那时，自己的任务就算完成了。
把三星和索尼类比，按中国的思维方式，是有点“青出于蓝而更胜于蓝”的期待在里面的。几年前的三星，还是索尼的追随者，而现在，许多中国企业则成为了三星电子的追随者。
从一只“仿造猫”进化为“太极虎”，三星电子让整个世界都为之侧目的谜底是什么？
公司精神：孤注一掷
2003年8月中旬，北京，三星电子高层做了一件让中国人感觉惊世骇俗的事情。在三星显示器发布会上，三星电子中国总部社长李相铉致辞后，把与会的三星高层请上展台。担当解说的韩国高层，反复提及要给与会者和中国消费者“拜年”。正当台下数百位与会者懵然之际，七、八个三星韩国高层已经齐齐跪倒在台上，五体投地叩头顿拜，赢得台下掌声雷动。
这场“商业秀”式的大礼反倒成了最大看点，以致于人们差点忘记发布会的主角显示器。有媒体如此形容道：尽管这一跪基于商业利益，但还是震撼了在场者的某根神经。事后，三星电子这一举动引起了媒体广泛的讨论。
事实上，把三星电子看作一个坚定的孤注一掷者，不仅会理解三星电子这种“惊世骇俗”的合理性，而且会对三星电子的隐性竞争力有一个更准确的把握。
按照管理大师彼得.杜拉克的理论，三星电子更像是“孤注一掷”策略的具体案例。“孤注一掷”(Fu s te s t w ith th e M o s te s t)是美国内战时期一名南部联邦骑兵将军的常用取胜战略。采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。彼得.杜拉克认为：“‘孤注一掷’的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标。但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。”现在，三星电子“孤注一掷”的目标是“数字融合革命。”
坚定的孤注一掷
彼得.杜拉克看来，“孤注一掷”是一个高风险的战略，甚至，在所有企业家战略中，这个战略的赌博性最强。而且它不容许有失误，也不会给第二次机会。但是，一旦成功，孤注一掷的回报率却是惊人的。
回顾三星电子的发展历程，其最大的赌注莫过于发轫于1999年的“数字融合”战略。这个战略始于1999年，当时正值三星电子的30周年庆典活动，三星电子宣布了在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司开始了三星电子“数码战略”：“数码-电子公司”，以实现三星领导数字集成革命的目标。在这个数字融合时代中，消费电子、信息、电信产品、电视机和PC机以及在线和离线的世界都将融合在一起。由于三星电子在消费电子、电信和半导体方面都处于领先地位，因此三星电子是推动这次数字革命的理想之选。
现在来看，三星电子的这一选择无疑是一非常成功的战略，但在当时，这绝对是一场豪赌，“孤注一掷”战略必须击中目的，否则所有的努力就会付之东流。换一个说法，这有点类似于那个著名的神箭手的故事：如果神箭手第一次就射中了儿子头上的苹果，暴君就答应赦免他，如果失败了，不是儿子死，就是他被杀死。这正是三星电子采用“孤注一掷”战略时所处的境况，它没有“几乎成功”或“差不多失败”的情况，只有成功和失败。
在模拟技术时代，三星公司不过是一个追随者；而在数字技术时代，三星电子希望成为一个领导者。三星几乎不惜血本地投入了这场数字变革。三星在液晶显示器的外观和轻薄程度上不遗余力地进行创新，在通信领域，三星电子也在手机的工业设计、功能配置方面煞费苦心。
三星电子的“孤注一掷”战略独特之处在于：第一，树立一个雄伟的目标。第二，以颠覆旧规则的方式获得差异化竞争优势。第三，以“孤注一掷”的策略获得持续竞争优势。第四，“孤注一掷”的执行。
愿景：豪赌未来
“孤注一掷”战略必须有一个宏伟的愿景，占据市场或者行业的领导地位，或者控制市场或行业。
对三星电子而言，愿景可以告诉消费者为什么一个企业需要存在，这个企业存在的目的和理由。
2002年1月，三星电子在四个相关的商业网络中进行了重塑自身的过程，主题仍然是数字融合。三星电子正在努力成为D ig ita l-E C om p an y，D ig i-ta l-E C om p an y有两个部分，第一是要清楚地知道数字化的生产不仅仅是数字
化的产品，而是跨越整个公司的激发数字集成的产品。第二部分是采用E方法将研发、生产和对客户、合作伙伴的营销连接起来，用一个行之有效的方法，可以使其把价值带到供应链上的每个环节并通过ERP支持管理产品数据和客户关系。
在愿景规划中，描绘蓝图、形成共鸣至关重要。这期间，企业的领导人应该以身作则，把这个蓝图说明给员工，让他们也共享这样的蓝图。而且这样的蓝图，不应该只是一个CEO想的，应该需要作为企业的参谋组织的企划部门的配合，如果需要的话，也要得到外面专门机构的帮助。
在确定一个清晰的愿景时，三星的经验是重视团队和创新。李亨道认为，首先你个人要经过几天几夜不能睡觉这样一个过程去认真的思考和研究。而且你要和你一起工作的其他的领导人探讨，得到他们的共识，必要的时候还要接受外界的资讯甚至公司内部一些基层职员的一些意见，在这些的基础上，经过很长时间的思考研究，你才会知道一个比较正确的企业发展蓝图。
其次，这种公司的发展蓝图发展规划不仅仅局限于公司得到发展、得到壮大，而且你要通过发展规划，给每一个在公司工作的员工以梦想。他们认为实现了这个规划，就可以得到自己所梦想的人生，而且只要自己努力，就可以实现这个梦想，这种规划才是有现实意义的。
第三，在确定这个发展规划之后，我们要做的初步工作是要对公司的全体员工说明我们的规划，内容是什么，我们怎么样才能达到这个规划。如果实现了这个规划，每桓鲈惫さ奈蠢词窃跹摹Ｍü飧龉ぷ鳎姑扛鋈硕寄芤匀硇牡娜惹橥度氲焦婊迪止痰敝小Ｔ谑迪制笠档哪勘甑敝校魑笠档牧斓既耍惺迪终庵帜勘甑娜惹椋鼓愕脑惫ざ寄芸吹侥阍谌硇牡耐度搿?/P>
事实上，把三星电子看作一个坚定的孤注一掷者，至少有几大决策至关重要：
1、孤注一掷的战略选择。据三星通信法定代表人朴商镇介绍，三星集团会长李健熙在1992年提出“新经营”思想，进行战略调整。当时的韩国手机产品还多为模拟技术，摩托罗拉手机的产品市场份额很大。三星公司经过分析认为，模拟技术靠经验，而数字技术靠的是创意和速度。因此，三星迅速改变发展方向，于1996年采用CDM A技术，正式走向数字技术之路。
2、孤注一掷在产品。李健熙曾提出“质量为上”的口号，三星手机因此曾将所有不良手机烧毁以示决心。为了打造过硬的产品，抢占摩托罗拉的市场，三星手机进行了各种恶劣环境下的严格测试，并将产品命名为A n yca ll，意思为在任何地方任何时间都能通话的手机。
3、孤注一掷于设计。三星电子保持竞争优势的一大重心就是，不吝巨资投资研发和设计上，因此，三星电子的产品所体现出来的科技、时尚、前卫的特点是为世人所公认的。朴商镇向笔者坦言三星的设计诀窍：“总体就是好的产品＋独特的市场营销。三星有很多针对女性设计的手机，很受欢迎。这要从多方面考虑，比如与化妆相联系，多用的镜子、粉饼等。我们会专门设计很多类似这个方面的，做成样板，再加入一些女性专用的功能就可以了。”
在与摩托罗拉、诺基亚的争霸战中，三星手机的第一回合成绩不错，但后面依然挑战重重。其中一大挑战就是对未来技术的控制，比如在3G标准上，三星仍处于劣势。
三星集团的创始人是李秉哲，它是韩国历史上最古老、规模最大的家族财团之一。集团经营的产品多种多样，无所不包，小到饼干、糕点，大至汽车、飞机，几乎遍及经济生活的各个领域。三星集团的各公司还与美国的通用电气公司、摩托罗拉公司、洛克希德公司和日本东芝、松下等公司联合，建立了多家股份公司或其他形式的联合企业。1987年李秉哲去世后，由三子李健熙继承大权。之后，曾在日本早稻田大学和美国乔治·华盛顿大学受过高等教育的李健熙就开始对三星集团进行大力改革，在短短不到6年的时间里取得了惊人的成绩：三星电子公司成为世界上生产存储芯片的一流大公司。1992年，三星集团的德莱姆存储业务剧增35％，达12亿美元（比德莱姆存储器的竞争对手东芝公司还多6900万美元），从而使韩国公司的芯片销售总量增长了29％，达 19亿美元。三星集团在质量和交货条件上可与日本公司相媲美，并在价格上压倒他们。三星公司约在1993年跻身于芯片制造的10强之列。在很短的时间内，三星集团的固定资产额增加了25倍，1992年销售总额达100亿美元，被《幸福》杂志列入全球500家大企业排行榜中的第18位。
三星集团的飞速发展，是李健熙进行大胆改革之后出现的现象，可以说，是改革推动了三星集团目前的发展，而这场改革目前仍在进行之中，其最终结果如何，人们拭目以待。
（一）李健熙的管理革命
李健熙早年留学国外，具有与其父严于律己迥然不同的个人风格。
在李秉哲创建并用铁腕经营三星集团达50年的时间内，三星集团建立了一套很类似于日本管理模式的森严的等级管理制度。在三星集团达到下一个水准之前，李健熙认为，必须把公司主管人员从先父的内向遗风中挣脱出来。51岁的李健熙说：“我告诉他们，除了怎样对待家庭不能变，其他一切都要变。”接手父业后，他逐渐开始规劝高级管理人员以身作则，积极发挥决策作用并把更多的权力授予下属。为了迫使手下的主管人员独自决策，他常在自己的宾馆工作，既不接听他们打来的电话，也不接待他们的来访。但多年的说服劝导似乎并未奏效，他说：“他们根本听不进去。”1993年6月，他的失望情绪爆发了出来。那个月在飞往法兰克福的途中，李健熙打开公文箱，发现一份值得依赖的日本顾问起草的报告，报告语气强硬，令人不安。这位顾问说：三星设计中心管理不善，既没有连贯的策略，内部交流也不够。这位顾问补充道：而且，中心没有一个人会听从他的建议。“董事长此时惊愕不已，”一个高级助手说：“他问为什么三星人不听从别人建议？这件事让他非常生气。”从这以后，他发起的管理革命才加速进行。
1．精简机构，权力下放。李健熙近年来采取的几大行动之一，就是要把至今仍高分散的从半导体到轮船乃至香肠样样都有的大杂烩压缩成电子、机械、化工和金融四个核心部门，每一部门由一位副总裁领导。这样做的目的是为了分权和提高效率。他说： “我们不得不在质量方面进行世界范围的竞争。除了质量之外，我们别无选择。”
为了精简机构，他削减了某些食品处理、造纸和零售业务。三星集团目前的50家公司将在1998年以前减少至24家。准备精简的部门总销售额为25亿美元，大都是食品、纺织和服务行业。
也许最令人瞩目的是三星集团管理方法的改变。就像李健熙的高级助手池胜林所说的：“我们对三星所属的公司都曾使用一个标准。但这样做是荒唐的，因为我们知道，一家化学公司和一家电子公司是大不相同的，需要有不同的管理策略。”所以，现在各位新的副总裁每个人都将有完全的管理和经营自主权，包括任命高级主管人。池胜林说：“这是三星公司管理工作的里程碑。”直到现在为止，哪怕是低级主管的任命都是总裁办公室所控制，而根据新的举措，李健熙只须检查副总裁们的表现即可。他也可凭兴趣为三星集团开发新的业务领域。
副总裁们现在有事可干了。例如，三星集团的电子产品能否在世界市场具有竞争力，现在完全由金光浩来负责。他说：“这对我来说是一个巨大的挑战。”他是一位广播工程师，20年前是他建立了三星集团的第一家半导体工厂。三星集团虽然是生产存储芯片的第一流厂家，但它的家用电器却失去了竞争力。1993 年，三星公司4年来第一次在国内份额方面让位于它的老对手金星公司而退居第3位。为了挽回损失，金光浩需要迅速将三星集团从生产简单的电视机和录像机转向生产高新技术领域的多媒体产品。至于三星集团的其他核心部门，池胜林认为化工和机械两个部门是有前途的，但要想成为世界级的竞争者，仍需要新的投资。
2．放眼全球，培训员工。像三星集团这种规模巨大的家族企业，多年来已成为当局推动经济发展的主要支柱，获得了随心所欲地打入工商业各个领域的权力，它们这种无所不在的垄断实力招致了各界日益强烈的反对。由于在国内受到激烈的抨击，同时也由于高劳动力价格、无法控制的利率以及来自东南亚国家低劳动力成本的竞争，韩国的企业巨头越来越注重将生产扩展到海外。海外竞争力的状况对一个企业的发展起着决定性作用。
李健熙在改革中始终传达着这样一个信息：如果不理解那些对高丽文化来说被认为是异域他乡的东西，“三星就绝对没有力量参与竞争”。他引述中国古代军事理论家孙子的话说：“知己知彼乃是成为武士的先决条件。我的第一步就是要让我的手下人明白这一点。”
为达到这个目的，“培训”便成了三星公司的口号，最突出的就是所谓“CEO（高级行政官）学校”。这所学校创办于1993年9月，旨在让所有850名集团经理们接受6个月的重新教育，3个月在韩国，3个月在海外，后者主要针对外语学习。李健熙禁止CEO学校的学生在国外时乘坐飞机，他们必须乘小汽车、公共汽车或列车旅行，为的是让他们对所到国有更深切的体验。
李健熙强调国际经验的另一个体现是他实行3年的“地区专家计划”。三星集团每年给400名在公司呆满3年以上工龄者的手上塞满钱，然后把他们送出国去。在国外12个月，爱干什么干什么，没人过问。不过，李健熙期望他们回国时能对驻在国的语言和文化有相对详实的了解。回到韩国呆上几年后，他们就可以返回他们专攻的国家，推销三星集团的产品。这个五年计划一结束，三星集团将花费1亿美元培养2000名年轻的管理人员。
李健熙下达的命令中最引人瞩目的是他的“七比四计划”。自从1993年7月以来，这位董事长要求三星集团每个部门的雇员凌晨7时上岗，4时下班。这对于一个白领工人上班时间一般为上午7时至傍晚8时，接着就是深宵赛酒的国度来说，真是不太合拍。不过，李健熙这样做是为了突出他所要求的变化，提高生产力，给自修课程留出时间。在新制度实施的最初几个月，他随意给各营业部门打电话，下午4时后要是还有谁回电话，就会受到严厉训斥。
最后，李健熙力图创造一种气氛，即让那些虽说有些捣蛋却不乏好点子的人去冲破公司统一的框框。跟竞争对手“乐喜金星”集团的随随便便的管理人员以及现代公司同行的粗犷朴实的形象相比，三星人以往一直显得有板有眼，没有半句废话。要和这些公司以及整个世界的对手竞争，黄经理说：“他需要‘捣蛋鬼’。”
为了达到这个目的，三星集团放手让雇员们自由组合成“技术谷”。这是专为那些允许研究任何课题的小组取的名字。一个成果是一本由4个年轻职员合著的畅销书，名为“个人电脑是我的朋友”。另一个成果是在墨西哥销售电视机的新概念。设计一台电视机，在屏幕上方连续不断地播放由诸如可口可乐公司这样的赞助厂家提供的广告，三星集团以此为手段就可以比竞争对手低30％的价格出售自己的产品。这种“嵌入商业广告”的电视节目由赞助者提供补贴。
身为三星集团最高首脑，致力于企业长远发展的李健熙清楚地认识到，21世纪是科学的世纪，是人才的世纪，将来的竞争是科技与人才的激烈竞争，三星集团面临的最大挑战是人才的挑战。除了上述的国际化培训外，平均每位雇员每年都要到三星集团开设的学校里学习16天，学习内容主要是技术培训，另外还学习高效谈判术和中国、日本周边国家的政治、经济结构等课程。三星集团在汉城附近开办了“三星人力资源开发中心”，主要目的是培养职员的基本经营技术和对三星集团的奉献与忠诚。除培训外，三星集团还以优厚的报酬保证工人能有较高的生活水平，不使他们有被剥削之感。在三星集团内，工人全年工资收入有1.45万美元，各种福利津贴约有1.15万美元，相对于人均年收入6500美元的韩国来说，三星集团的劳动报酬不可谓不丰厚。正是由于“三星精神”和优厚的报酬双管齐下，保证了公司20万员工的团结，凝聚了人才，大大推动了企业的发展。
（二）三星集团的产业转变
李健熙1987年接手三星集团后，对集团的内部结构进行了大幅度调整。他毫不客气地将一些不重要的公司，如百货公司和造纸厂等，转卖给他人，将简单消费用电器的生产转移到其他国家。他集中资金发展未来行情看好的业务，重点在本国生产制造高新技术产品，如计算机和航空工业。
在生产领域，三星集团目前正全力以赴在技术创新和一些技术密集型产业部门夺得新的优势，占领国外市场的更大份额，为此甚至不惜人力、资金。李健熙提出“超过日本”的口号，奋力与日本一决雌雄。但他也十分明白，凭三星集团和韩国企业界现有的人力和技术，要在电器生产领域全面超过日本是根本不可能的，在某几项尖端产品方面与日本展开竞争尚比较现实。三星集团以全年销售收入的10％作为研究与开发基金，用重金聘请了十几名俄罗斯科学家，重点开发了几项前景看好的电器产品。
在过去的5年中，三星集团每年为新的设施投资5亿美元甚至更多——与规模比它大一倍的那些公司一样多甚至更多。1993年，三星集团投资9.8亿美元，仅次于世界最富有的芯片制造商英特尔公司而在其他任何公司之上。
1993 年大部分的支出被指定用于能生产16兆比特德莱姆存储器的设施。这些能存储1600万比特以上的数据的存储量相当于700页纸的打字机。三星公司还预算将 7亿美元用于可存储256兆比特的未来型芯片的研究和开发。当国际商用机器公司、东芝公司和西门子公司看到256兆比特芯片的设计后，估计需6亿美元，便有意与其合作以分担费用。但由于有500亿美元的母公司三星集团的支持，三星电子公司将独立单干。
为了获取最新技术，取得对美、日竞争对手的优势，三星集团甚至不惜重金买下了美国一些小型的风险资本公司。它的雄心勃勃的目标是，要在1988—1991年间使年销售额增长1倍，达到120亿美元。
这些咄咄逼人的投资已创下了一些惊人的里程碑。一个是在1990年，三星集团通过展示一块能全面运作的16兆比特芯片（这是第一个能全面工作的芯片之一）而博得了国际商用机器公司、数据设备公司和其他客户的热烈赞赏。从1992年开始它发运这些芯片的样品——首次跟日本同步推出了最新一代的德莱姆存储器。三星公司成为世界上半导体工业中最畅销产品——德莱姆存储器的供应巨头，在这项产品上三星公司获得了巨额利润。
（三）主要发展趋向
李健熙在加强三星集团的现有业务的同时，仍然向往着开拓新的事业。排在第一位的是汽车业。三星集团已和日本的日产汽车公司签订了技术转让协议，准备在韩国生产客车。而韩国早已有了三家汽车制造商，其中现代集团占支配地位，大宇和起亚（Kia）无力与之竞争。汉城的Bwring证券公司分析人士金忠等人 认为，三星集团有能力成为汽车业的主要挑战者。
李健熙的出售资产的战略很可能促成他进入汽车生产领域。从一方面看，出售公司可以筹得现金，进入汽车业估计需要投入30亿美元；从另一方面看，他采取的加强三星集团的措施正好是政府对韩国一些最大企业集团的改革要求。李健熙这种顺从改革的做法，很可能使韩国政府批准三星集团兴办汽车产业。
（四）对李健熙改革的评价
对于许多三星集团的高层管理人员来说，李健熙的革命并未结束，还仅仅是个开始。“他们中大约5％的人根本没法转变，所以我将解雇他们。”李健熙说这话时显得冷酷而坦率，“另外25％～30％的人可能感到转变有困难，那么我就让他们少担些责任”，这意味着降级。他估计改组后的高层管理人员只有5％～10％的人留下来肩负重任。李健熙本人并不是一副“爱炒鱿鱼的人”的形象。他对客人和和气气，彬彬有礼，说话轻声细语，若有所思。他老是说：“我生性反感革命。” 尽管他事实上正在推动着一场革命的进行。
在产业转变方面，李健熙也还面临着许多问题，改革的道路很长，三星公司75％的收入来自利润较低的芯片，因此三星公司的芯片生意比其他产品更容易受到时时打击本行业的价格波动的干扰。反之，美国和日本公司已经发展了多样化的、通常能获取稳定利润的微处理机和其他特种芯片。另外，韩国芯片生产工厂的设备有 80％是进口的，其中大部分来自日本供应商。东芝公司存储器部门总经理汉人聪夫说：“这意味着三星公司依赖于日本技术来提高生产率。”与此同时，韩国同样面临着马来西亚、新加坡和中国正在崛起的现代化芯片工厂的日益增强的竞争——有些工厂有日本的投资。
李健熙在前期改革中，已取得了一些成绩，但对他的产业和管理革命的政策、方法，人们的评价仍褒贬不一。
他的一些本国竞争者说，他的个人风格和管理技巧是非常危险的。“他干吗这样做？”大宇电子公司总裁裴顺勋说，“这是在冒很大的风险，你不能一天之内就让一个很大的组织面貌一新。”他认为李健熙给三星带来了“不稳定”局面，是在蛮干。
日本竞争者和三星在日本的联手公司却认真看待李健熙革命，尤其是由于他在半导体方面取得的成功。“我非常欣赏他的管理才能，”与三星公司在芯片方面有战略联盟关系的东芝公司高级执行副总裁川西次良说，“特别是在电子显微领域，特别尊重他的领导时效和远见卓识。”
美国专家也相信三星集团的人事大改组在未来的岁月里能带来红利。“分散权力后他们的力量正在日益增强，而且公司内部有一种非常强烈的团结精神，因为人们感到自己就是参与决策过程的成员。”说这番话的是李健熙的导师、1994年1月访问过这家韩国公司的美国乔治·华盛顿大学国际商业教授菲利普·格拉博。格拉博说，他的弟子正在进行人事改组的一个明显效果是三星集团更加善于瞄准具体的技术地位，如液晶显示屏，而不指望全方位参与竞争。三星集团的同行还看好数字录像机、尖端化学药品、高度计算机控制的机器等。如果李健熙能在这些21世纪的技术领域迅速取得长足进步，那么，批评他的革命的人只好收回前言了。
成功秘诀
经营理念饱蕴东方儒学色彩。
８０％的精力用于选用人才。